Подбор сотрудников в растущей компании — это задача, которую необходимо решать в условиях тесного сотрудничества службы персонала и руководителей подразделений, принимающих новых работников. Практика показывает, что неэффективно отдавать этот процесс целиком в ведение кадровой службы, оставляя руководителям только заключительное собеседование и принятие решения о приеме. В то же время нельзя допустить, чтобы кадровые проблемы отрывали руководителей от их основной деятельности.

В корпорации «Парус» при подборе и начальном обучении персонала с этими проблемами столкнулись вплотную.

— Что можете делать?

— Могу копать.

— А еще что?

— Могу не копать.

«Бородатый» анекдот

Специфика деятельности фирмы 

Корпорация «Парус» занимается разработкой, продвижением и сопровождением систем автоматизации управления.

Численность персонала в московском офисе — около шестисот человек. В 27 региональных отделениях — еще около тысячи. Все — специалисты с высшим образованием, большая часть сотрудников является консультантами. Проектирование технологий и программ, продвижение их на рынок, работа с клиентами предполагают как профессиональное владение системами учета, вычислительными средствами, так и умение строить человеческие отношения; требуют воображения, системности мышления, наличия администраторских, лидерских способностей.

История вопроса

С проблемой массового приема новых сотрудников сталкиваются всякий раз, когда происходит резкий рост числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка.

В 1995 году такой рост заставил корпорацию создать систему входного тестирования и профессионального обучения консультантов в области технологии автоматизации.

В 1999 году в связи с успешным выходом на рынок крупных негосударственных организаций с корпоративной системой управления финансово-хозяйственной деятельностью к психологическому тестированию и начальному обучению пришлось добавить профессиональное моделирование будущей деятельности. Такое моделирование начали проводить на самом раннем этапе подбора специалистов — во время первого собеседования, которое сделали групповым. Эту форму работы с кандидатами назвали брифингом.

Ситуация до применения брифингов

Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10–15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного отбора.

Итого в общей сложности около семидесяти индивидуальных встреч. В зависимости от интенсивности, продолжительность процесса может составить от 6 до 12 недель. Это обстоятельство, естественно, заставило задуматься над процедурой отбора персонала.

Появилась мысль о необходимости групповой формы работы. С одной стороны, «публичность» такой формы противоречит интимности процесса выбора, однако на групповую фазу можно вынести подготовку к этому выбору. Групповая работа требует четкого выделения темы и предмета обсуждения. Их подсказал сам ключевой термин — «персонал».

Термин «персонал» многозначен. Например, это слово может обозначать человеческий ресурс предприятия. Если сравнить его с природными ресурсами, то отбор персонала будет подобен разработке месторождения. Допустим, сегодня на рынке труда много уволенных в запас офицеров (месторождение), их мы и набираем. Завтра офицеры «закончатся» (месторождение истощилось), но развалится фирма-конкурент — будем брать ее сотрудников. Ясно, что при такой трактовке индивидуально-личностные характеристики кандидата становятся второстепенными признаками.

Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», обсуждая производительность работников умственного труда, употребляет слово «персонал» в ином значении. Он рекомендует рассматривать расходы на персонал не как издержки, а скорее, как капитал, поскольку «надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочли этот вариант всем прочим возможностям». В современном обществе специфика труда меняется. Работники все чаще являются носителями и метода мышления, и способа действия; они становятся в большей степени самодостаточными и мобильными.

Персонал — средство и капитал

Компания остановилась на последнем значении термина, как наиболее важном для нового способа отбора. Такое понимание слова «персонал» ставит на первое место контроль зон компетенции сотрудников. На это и должны ориентироваться кадровые работники, управляя непрерывным образовательным процессом. Отбор и, в нашем случае, тема групповой работы представляет собой выяснение областей компетентности соискателей.

Брифинги можно проводить ежедневно. Служба персонала организует в общей сложности 15 встреч вместо 70 (включая встречи с руководителями). К тому же руководители участвуют в брифингах пять раз по одному часу или прослушивают диктофонную запись в удобное время. Представители компании избавлены от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, они делают это пять раз в группах по 8 человек, соответственно — более качественно. Соискатель беседует с представителями фирмы два раза, видит своих будущих коллег.

Технология проведения брифинга

Структура групповой работы, проводимой на брифинге, может быть описана с помощью методологической схемы-театра, приведенной, например, в работе О. С. Анисимова «Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники» (Москва, 1998). В схеме представлены позиции актера на сцене, актера за кулисами, зрителя, режиссера, сценариста, идеолога. Такая структура пространства намеренно поддерживается ведущим. Благодаря этому глубоко личные вопросы трудоустройства, которые, казалось бы, трудно обсуждать на публике, обсуждаются соискателями без боязни и с интересом.

Брифинг проводится в аудитории; желательно, чтобы там стоял стол, вокруг которого могут расположиться около десяти участников: трое руководителей подразделений, ведущий брифинга и 6–8 соискателей. Для начала всех надо представить и предложить визитки. Вся процедура занимает около трех часов.

Регламент встречи:

Начало — рассказ о фирме и описание той деятельности, которой придется заниматься кандидатам (20 мин.)

Ответы на вопросы (до 10 мин.)

Брифинг (1,5 часа)

Групповое фотографирование (5 мин.)

Психологическое тестирование (50 мин.)

Всего 2 часа 55 мин.

Оставшееся время можно использовать для заполнения анкеты.

Реквизит: песочные часы, диктофон, цифровая камера или Polaroid, лист бумаги для записей.

ПЕРВЫЙ КРУГ

Участники должны представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают и в каком качестве. Каждому дается не более двух минут. При этом идет запись на диктофон. Вот фрагмент одного брифинга:

«Ведущий: Кто следующий?

Соискатель: Иванов Сергей Петрович. Последнее место работы — компания «Рашн Телекоммуникейшн Дивэлопмэнт», российский представитель американских телефонных компаний. Должность — заместитель директора по информационным технологиям и телекоммуникациям. Компания занимается инвестициями в области сотовых технологий. Мой последний по времени опыт связан с информационными системами, предназначенными для управления инвестициями. Если конкретнее, то это управление локальной сетью, телефонией и информационными системами для принятия решений. До этого я занимался разработкой программного обеспечения в качестве программиста, руководителя группы программистов. В частности, при разработке программы бухучета. Я думаю, мой опыт и хорошая репутация «Паруса» позволят мне получить здесь работу на уровне менеджмента среднего звена: руководителя группы, руководителя проекта. Это может быть разработка или внедрение проектов.

Ведущий: А почему именно в нашу компанию?

Соискатель: Как один из вариантов.

Ведущий: Спасибо. Кто следующий?»

Задача ведущего — уложить все высказывания в 12 минут (для 6 человек) и помочь соискателям не уклониться от темы. В конце первого круга все познакомятся, освоятся, а ведущий запишет фамилии и наиболее яркие особенности каждого претендента.

Автор: Буторин В.

Название источника: «Справочник по управлению персоналом»